REFERENTIELS INTERNES A L'ORGANISATION
Nouveaux processus ou méthodes de gestion :
innovation, formation, qualité de vie au travail, RSE, pilotage et mesure de la performance, ...
innovation, formation, qualité de vie au travail, RSE, pilotage et mesure de la performance, ...
Les référentiels de bonnes pratiques transforment votre engagement en valeurDe nouvelles méthodes de travail pour améliorer ou transformer des situations existantes
Toutes les démarches de progrès ne s'appuient pas sur un label ou une norme existante.
Parfois, l'enjeu est de structurer un référentiel interne, propre à votre organisation, pour formaliser une nouvelle méthode ou un nouveau processus de travail — sans attendre qu'un référentiel externe existe.
Parfois, l'enjeu est de structurer un référentiel interne, propre à votre organisation, pour formaliser une nouvelle méthode ou un nouveau processus de travail — sans attendre qu'un référentiel externe existe.
Le conseil d’expert : l’analyse avant le déploiement
- Certaines situations peuvent trouver des solutions toutes faites sur étagère. Cependant, il est parfois utile de s’appuyer sur des méthodes d’analyse des problématiques qui ont fait leurs preuves pour éviter des erreurs de conception ou des pertes de temps futures.
- Nous utilisons ces différentes méthodes régulièrement pour cadrer les besoins en amont sans alourdir les processus décisionnels. Elles permettent de passer par la suite des phases de conception plus sereinement en sécurisant le projet.
Cet accompagnement s’adresse à toute organisation qui souhaite se doter d’un cadre commun, compris, partagé et appliqué au quotidien.
01
Programmer
- Identifier le processus ou la méthode à formaliser,
- Analyser l’écart initial,
- Construire un plan de déploiement.
02
Embarquer les équipes
Types d’ateliers définis ensemble selon l’objectif pour mobiliser, former et créer l’adhésion ou construire le référentiel de travail en mode participatif :
- ateliers ludo-pédagogiques,
- ateliers en intelligence collective,
- fresques,
- serious games,
- game design thinking.
03
Outiller
Modèles documentaires, supports pédagogiques, kits d’animation, tableaux de bord.
04
Pérenniser
Installer durablement les pratiques, développer les compétences, limiter l’impact du turn-over :
- Formation annuelle des équipes,
- Evaluation et suivi des écarts,
- Maintien documentaire,
- Audit de surveillance.
Cas d’usages
A
Management de la connaissance dans l'entreprise
1 – Programmer
- L’analyse de la situation de départ et des écarts est menée par la méthode de Design Thinking. Elle permet de faire émerger la prise en considération des besoins des clients de l’organisation.
- Le déploiement du processus s’appuie sur une méthode de gamification pour répondre au besoin prioritaire identifié.
2 – Embarquer les équipes
- Pour embarquer les équipes, la phase d’analyse est participative afin d’avoir une vision commune et de construire la phase de diagnostic ensemble.
- Un consensus est obtenu sur les thématiques et leur classement par critères d’importance.
- Un brainstorming donne des idées pour problématiser les situations les plus importantes.
- De ces hypothèses de travail, une convergence des équipes est établie vers ce qui doit être retenu comme sujet principal. Les temps d’échange sont facilités par des techniques d’animation spécifiquement conçues pour éviter les pertes de temps, pour libérer l’expression et pour établir un choix consensuel.
3 – Outiller
- Une session de montée en compétences est organisée au préalable sur les techniques de game design pour faciliter le déploiement du projet.
- Les modèles documentaires sont spécialement conçus pour faciliter les temps d’échange et de travail.
- Du matériel est fourni pour prototyper et réaliser les premières maquettes.
4 – Pérenniser
Des recommandations sont rédigées au terme de l’accompagnement pour sécuriser la démarche de progrès.
B
Management des services apportés aux clients
1 – Programmer
- L’analyse de la situation de départ et des écarts est menée par la méthode de Design Thinking. Elle permet de faire émerger la prise en considération des besoins des clients de l’organisation.
- Le déploiement du processus s’appuie sur une méthode de gamification pour répondre au besoin prioritaire identifié.
2 – Embarquer les équipes
- Pour embarquer les équipes, la phase d’analyse est participative afin d’avoir une vision commune et de construire la phase de diagnostic ensemble.
- Un consensus est obtenu sur les thématiques et leur classement par critères d’importance.
- Un brainstorming donne des idées pour problématiser les situations les plus importantes.
- De ces hypothèses de travail, une convergence des équipes est établie vers ce qui doit être retenu comme sujet principal. Les temps d’échange sont facilités par des techniques d’animation spécifiquement conçues pour éviter les pertes de temps, pour libérer l’expression et pour établir un choix consensuel.
3 – Outiller
- Une session de montée en compétences est organisée au préalable sur les techniques de game design pour faciliter le déploiement du projet.
- Les modèles documentaires sont spécialement conçus pour faciliter les temps d’échange et de travail.
- Du matériel est fourni pour prototyper et réaliser les premières maquettes.
4 – Pérenniser
Des recommandations sont rédigées au terme de l’accompagnement pour sécuriser la démarche de progrès.
C
Management d'une nouvelle feuille de route stratégique
1 – Programmer
- L’analyse de la situation de départ et des écarts est menée par la méthode de Business Model Canvas.
- Elle permet de mettre en perspective des opportunités selon le contexte de l’entreprise, la prise en considération de ses parties prenantes, de ses activités, de ses ressources clés, de sa structure de coûts et de revenus.
2 – Embarquer les équipes
- Pour embarquer les équipes, la phase d’analyse est participative afin d’avoir une vision commune et de construire la phase de diagnostic et les opportunités ensemble.
- Un consensus est obtenu sur l’infrastructure, la proposition de valeur, l’interface avec les clients, les revenus et les coûts.
- Un brainstorming donne des idées pour améliorer le modèle économique.
- De ces hypothèses de travail, une convergence des équipes est établie vers ce qui doit être validé pour que le modèle fonctionne. Les temps d’échange sont facilités par des techniques d’animation spécifiquement conçues pour éviter les pertes de temps, pour libérer l’expression et pour établir un plan de levée des risques.
3 – Outiller
Les modèles documentaires sont spécialement conçus pour faciliter les temps d’échange et de travail, rédiger le plan de levée des risques, la feuille de route stratégique et la prise de parole du dirigeant au terme du programme de travail.
4 – Pérenniser
Des recommandations sont rédigées au terme de l’accompagnement pour sécuriser la démarche de progrès.
Ce que ça va changer pour l’organisation
- Clarifier les rôles et les responsabilités, faciliter le travail quotidien
- Passer de l’empirisme au formalisme pour mieux piloter et s’améliorer
- Transmettre les savoir-faire et intégrer plus vite les nouveaux collaborateurs
- Structurer durablement les pratiques, réduire les erreurs et les pertes de temps
- Sécuriser les connaissances de l’entreprise, faciliter l’amélioration continue
- Mesurer la performance et l’acquisition des bonnes pratiques et les comparer entre elles
- Développer les capacités d’innovation et préparer les transformations futures
INFO+ Des dispositifs sur-mesure en intra-entreprise mobilisent des méthodes participatives. Que votre méthode ou votre processus de travail soit à créer de toutes pièces ou à faire évoluer, nous construisons avec vous le cadre qui correspond à votre besoin.